由于缺人手，美国俄勒冈州梅德福市一家麦当劳正在呼吁十四五岁的孩子前去打工。据英国广播公司（BBC）2日报道，自两周前开始，这家麦当劳在店外挂起巨大横幅，黄底黑色的字醒目地写着“现在招聘14—15岁的人”，有不少人前去应聘。
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报道称，此时正值全美快餐店和其他门店遭遇用工荒，这家麦当劳餐厅的经营者希瑟·肯尼迪在接受采访时表示，在她家族经营麦当劳40年来，还没见过这种程度的用工荒。起初，她试图通过将餐厅的最低工资提高至15美元来吸引更多打工者，然而效果并不尽如人意。然而，自从她将年龄限制放宽到16岁以下，她收到了25份求职申请。
根据美国劳动法，十四五岁未成年人可在上学之余打工，但对行业和工作时间有所限制。麦当劳对BBC表示，该公司正在与所有店铺就招聘事宜分享经验，并称分店正在运用包括提高薪资、提供入职奖金和新福利在内的多种方法来应对人手短缺的问题。报道称，汉堡王和温迪快餐连锁近来也打出类似标语，得州一炸鸡连锁店因招不上熟练工，甚至正在提拔青少年或20出头的员工担任管理岗位。
6月25日，餐饮O2O邀请到麦当劳大陆首批运营高管，资深连锁运营实战专家卢伟杰老师进行《人才复制体系搭建》的课程直播。
直播讲述了餐饮人才复制的几大痛点和处理方法，以及中小餐饮企业人才复制系统打造的阶段性实操方法。近千人参与，直播反馈良好，故餐饮O2O将直播内容梳理成通俗易懂的文字，方便餐饮人更好的了解与学习。
以下为直播课程详细内容。
众所周知，餐饮连锁发展的过程就是复制，复制系统、复制流程、复制标准以及人的复制。
而系统、流程、标准都是靠人来制定和执行的，因此，人才是企业可持续发展的关键要素。也恰恰是人最难复制。“十年树木百年树人”这句老话说明，人才培养是一个长期的、持续的系统工程。
我于九零年加入大陆第一家麦当劳，在近二十年的管理实践中，印象最深刻，也是最感恩的就是麦当劳的人员发展计划，可以将一个“餐饮小白”培养成为企业运营高管，为中国的餐饮业输送大批的优秀管理精英。
在激烈的市场竞争中，谁拥有引领市场人力资本的优势，谁就会抢占市场的“制高点”，成为品牌、成为王者。即“得人才者得天下”。接下来，我分享一下如何解决餐饮连锁企业人才复制的问题呢？
今天聊聊，餐企在人才复制中“四大”的痛点以及解决方案。
01 痛点1：招不到
招人难，招到人才更难。这是大部分餐饮企业普遍的痛点之一。不是市场人才短缺、一则是企业自身的品牌优势不强、吸引力不够，二则企业缺乏完善的人才复制体系。
“优势不够、体系来凑”。优势和吸引力是随着企业发展逐步提升的。而体系是可以先搭建的，前置性、完整性的招聘计划是必要的执行工具。
所谓“前置性”，就是招聘计划要提前，不能够等到发现不够人了或者要开店了，才开始启动招聘流程。招聘、面试、入职、培训、上岗是需要一段时间的。匆匆忙忙开始，会导致招聘数量和质量、培训效果下降等一系列的问题。甚至影响开店计划、财务预算。
完整的招聘计划包含了：
ü 人才盘点（公司现有的人才以及能力）
ü 公司发展计划（多少时间内要开多少家门店，哪段时间大量需要人才）
ü 招聘时间（一年需要100个店长，如何分时间执行）
ü 招聘渠道
ü 招聘岗位
ü 招聘数量
ü 谁来执行
前置性、完整的招聘计划可以帮助企业按时、按量、按质完成人才储备工作。
我在2018年时候，任职一家快速发展的连锁新零售品牌，负责搭建企业商学院。创始人的目标是在年底门店数量从30家增长到400家。商学院的任务是保证培养输出近500名上岗开店的店经理。我联合HR、运营两个部门，拟出一份详细的招聘及培训计划，制定目标和行动方案。到18年底，公司共开设新店430家，经过商学院的快速培养计划，输出了500多名新店长，考核及格率达85%以上。保障了公司快速发展对人才的储备需求。
“不拘一格降人才”
人员招聘的确要有一个招聘标准，标准的制定不能够“千篇一律”随大流。应聘者不一定都具备我们的要求，但不代表没有可培养的潜力。
比如说即使没有餐饮经验，但有热情、肯学肯做，可以培养塑造的，都可以接纳。麦当劳大陆第一家餐厅的十名储备店长中，没有一个是曾经从事餐饮行业的。“不拘一格”可以扩大我们的招聘人员范围，发掘应聘人的潜质，吸引更多的人才加入。
举个例子，之前在招麦当劳人员时，有一个小伙子，没有任何行业经验刚出入社会，但是他做了一件事就让我选择了他——他当着我的面唱麦当劳的宣传歌。敢于在我面前唱歌，说明他对生活充满热情，并且有很强的服务精神，做事不拘一格。于是我就把他招募进来，事实也证明在经过麦当劳体系的培养之后，他成为了一名很好的大区管理者。
面试过程提高企业的吸引力
很多发展型企业和初创型企业，品牌知名度不高，吸引力优势不够，面试也是人力资源的同事负责。
这里给他家一个建议就是让用人部门来直接面试应征者，尤其是运营部门。有哪些优势呢？
“我用人、我来招、我来训、我来用”，应聘者更能直接了解到未来的工作环境、工作内容、上司的风格；企业可以找具有代表性的员工，讲述自己在公司的发展经历和收获，这样更具说服力和吸引力。这就是“员工偶像”的效果了。
招聘海报的作用
招聘海报是企业文化直观的缩影，通过海报的模式，可以知道你是在招人还是在纳贤？你是给应聘者一个生存机会还是一个生活发展空间？试想一下，在玻璃窗前贴一张A4纸和一个有LOGO图文并茂的海报，给推荐者和应聘者带来什么样的认知？再则就是内容，以下不同的招聘内容，效果及作用就完全不同了。
现在的餐企大部分招聘广告还是以功能性为主，比如下面这样。
上面注明“招聘职位”、“价格”以及要求。需求很清晰，但是没法吸引人才。这样的海报还是处在跟其他餐饮企业“拼价格”的阶段！谁家价格高，工作时间少，人就去哪家。
一来难以招人，二来即使招来人也是冲着待遇与条件来的，可观上缺少主管能动性，很难发展成企业未来的人才。
再来看看麦当劳99年的招聘广告“学习一流管理方法，未必要去美国哈佛大学，只要加盟跨国大企业”，当初我就是被这则广告吸引过去的，极具穿透力。
如今，90、00后逐渐成为我们主要招募对象，我们不能以以往的招聘方式去对待他们。比起待遇，他们更关心“能否快乐工作”、“我能学会什么”、“未来的发展会如何”。
因此，企业应该利用招聘机会，更好的传递企业文化，工作氛围、凸显员工的个人形象以及晋升通道。
02 痛点2：教不好
师徒制是培训系统其中一个执行手段或训练方式，一名新员工的培训是要经过“培训、实操、考核、跟进”来实现的。
这就需要建立一个完整的培训体系。完整的培训体系是由四个部分组成“培训团队、培训工具、培训计划、培训预算”。
培训包含了两个工作，一是训、二是练。训的重点在知识标准点和流程程序讲解和认知。而练重点在实操，将知识及流程标准付诸现场操作。
因此训练团队的成员应来自营运部门，具备实操经验。如果是外部招聘培训人员，上岗前也应经过门店的实习，熟练掌握门店的操作标准及流程。培训的内容的设计及研发，必须满足实际运营需要、模式、企业文化背景等，培训内容不能靠“课程采购”或“拿来主义”，要根据人员岗位职责及胜任力模型来制定培训需求。
培养对象是基于流程、标准执行的专业型人才、基于人员成长的管理储备型人才、基于业务价值的复合型人才。
我在负责新零售品牌商学院时，第一件事就是要求培训部的所有讲师，都必须用2周的时间到门店做店长实习，完全掌握了门店的运营操作，再将原有的培训资料在实操中加以改进、优化，才能参与新店长的培训工作。
03 痛点3：用不了
“人到用时方恨少”，当企业进入高速发展阶段是，往往就会出现“不够人用”或“无人能用”。
这个痛点不单只受到上述两个痛点的影响，同时还对人才储备及发展提出更深的要求，就是人才的发展计划。
大多数企业的人才发展规划是不清晰的。对新进的员工没有规划、对现有的员工没有规划、对未来的用人没有规划。
新员工要明确了解自己的工作职责及需要达到的技能和标准；在位的员工要知道自己下一个晋升的职位是什么？怎样才能达到？需要多久？谁能帮到我？谁能接替我？麦当劳内部倡导“帮助他人成长接替你、你才能有机会接受新的培训，新的挑战”。
这样培训新人，接班人就成为个人发展的条件之一，更没有“教会徒弟、没了师傅”一说。人才培养及保留纳入店长、督导、区经及部门主管的绩效考核中。有了后继人员计划，又何愁“无人用、无人可用”呢？
04 痛点4：留不住
“铁打的营盘流水的兵”企业人才流失是是很正常的现象，企业主应该关注的是离职人员中有多少比例是正面和负面离职。
在离职会谈时，如果员工离职原因是去寻找更好的舞台，而且能发挥在现有企业的所学本领；或者进修等，应该鼓励他，支持他，感谢他以往的付出，即便不是我们的雇员，也还是我们忠实的客人或美誉者。
如果雇员是因为负面的事情或不满，而失去对公司的信任和耐心，我们就要找到原因进行合理的改善。很多企业采用不同的留人方式，在这里不是探讨的主题，我仅从从企业管理工作的角度来分享企业留人的一些经验。
首先，企业降低离职率，从招聘就要开始了，“因陌生而结合，因了解而分开”，招聘面试时，没有清晰的了解和沟通，进来几天就离职是必然的。这样即浪费双方的时间，又增加了人力成本。
其次，新员工入职时的第一次“职前简介”和三个月后的第二次“职前简介”跟进是非常重要的活动，约70%-75%的新员工离职是在入职后三个月内的。
主要原因就是：
1、未被重视或尊重；
2、没有接受规范的培训，
3、工作乏味；
4、有问题不知道怎么沟通或解决；
4、对未来充满疑惑；
5、对企业文化产生质疑等等，
总结一下就是工作氛围。工作氛围的基本要素是：尊重、认知、授权。企业可以在日常的工作中设计一些内部活动，来提升我们的工作气氛和员工归属感，例如：迎新会、肩并肩的工作伙伴（师徒制）、员工座谈会、一对一的辅导、最佳员工、户外拓展、年度服务奖、内部有奖竞赛、社会学习、感谢员工日、员工家庭日等。
一枚徽章、一个服务奖、一张证书....时刻激励着每一位麦当劳人
小结
餐饮连锁企业尺寸稳定的发展，人才战略是关键，人才复制体系是重要的战术抓手，传统习惯会将人才复制作为人力资源部门的主要职能，但实践中会发现，人才战略三套车是靠人力资源、培训、运营这三匹马才能拉动。只有三个部门实现三位一体的联动机制，企业才能完成人才复制体系搭建。
我们经营的是一门“人”的生意，人是企业最宝贵的财富！
重点来了！7月7日（下周三），餐饮O2O联合卢伟杰老师将进行《餐饮人才战略体系》直播课程第二期。
课程内容预告：
人力资源、培训、运营联动机制，三位一体的搭建人才复制体系
重点：
1、人力资源、培训、及运营三者在人才复制中的相互关系
2、真实案例分享：人力资源、培训、运营三方联动，如何在全国8个月内开设400家门店，培训出五百多名店经理
3、如何制定招聘计划
4、如何制定人才的“后继计划”
5、在人才保留上三部门如何发挥不同的作用
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